入門(mén)級(jí)（第一水平）：初入HR崗，學(xué)習(xí)、適應(yīng)HR崗位工作

無(wú)論剛畢業(yè)，還是轉(zhuǎn)崗進(jìn)入HR，初次進(jìn)入這個(gè)崗位，都需要一個(gè)熟悉和適應(yīng)過(guò)程，從工作內(nèi)容、流程到工作方式、能力，半年至一年左右時(shí)間，基本上可以適應(yīng)HR工作。

HR各模塊之間轉(zhuǎn)換，也需要個(gè)適應(yīng)過(guò)程，只是時(shí)間更短一些。

工作級(jí)（第二水平）：熟悉公司HR崗位工作，及時(shí)完成任務(wù)

通過(guò)適應(yīng)期之后，很多HR基本掌握了本崗位工作，然后通過(guò)不同具體工作、項(xiàng)目積累工作經(jīng)驗(yàn)，完成工作任務(wù)，提高資力，擴(kuò)展能力范圍。

通過(guò)1-3年左右的經(jīng)驗(yàn)積累，大部分HR都可以向主管、經(jīng)理崗位發(fā)展，甚至更高，這與每個(gè)人的發(fā)展速度與機(jī)會(huì)有關(guān)系。

這個(gè)水平最大特點(diǎn)在于“工作”，無(wú)論是具體模塊的專(zhuān)員、主管、經(jīng)理崗位，還是人資綜合專(zhuān)員、主管、經(jīng)理崗位，都只是在發(fā)展“工作”能力，工作能力的提升必然帶來(lái)HR專(zhuān)業(yè)能力的提高，但是更高水平的專(zhuān)業(yè)能力，需要在細(xì)節(jié)、理念、理論等方面有更深入的鉆研。

專(zhuān)業(yè)級(jí)（第三水平）：深入鉆研，經(jīng)合經(jīng)驗(yàn)深度掌握HR理論與技能

見(jiàn)過(guò)很多HR，比如做招聘的，已經(jīng)做了好幾年，招聘工作完成的也還行，但是如果你問(wèn)他/她具體崗位的勝任資格或者具體能力的面試方法，讓他/她一二三四五講清楚，他/她只能模模糊糊講個(gè)大概，說(shuō)明不夠?qū)I(yè)。

工作能力與專(zhuān)業(yè)能力是有區(qū)別的，比如培訓(xùn)，根據(jù)公司招聘、人才培養(yǎng)計(jì)劃做個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃、安排是很容易的，有一兩年工作經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)專(zhuān)員完全有能力去做這個(gè)事情。

但是，如果要保證培訓(xùn)安排有效果，就是件非常難的事，培訓(xùn)效果本來(lái)就不易評(píng)估，要保證效果就需要對(duì)知識(shí)分類(lèi)、各類(lèi)知識(shí)的習(xí)得方式、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)、講師水平、授課內(nèi)容、授課方式、學(xué)習(xí)理論等等方面都要有深入了解。

否則，就像田俊國(guó)說(shuō)的，大部分企業(yè)培訓(xùn)其實(shí)是可以取消的，因?yàn)榇蟛糠重?fù)責(zé)HR培訓(xùn)的人，都有一定的培訓(xùn)工作能力，可以完成培訓(xùn)工作，然而并沒(méi)有什么效果，因?yàn)槿狈?zhuān)業(yè)能力。

所以，HR成長(zhǎng)的第三個(gè)水平，就是真正在專(zhuān)業(yè)能力方面的深入鉆研與提升，很多HR專(zhuān)家一輩子只做招聘一件事，持續(xù)學(xué)習(xí)、實(shí)踐，那一定可以做的很專(zhuān)業(yè)。

可惜的是，現(xiàn)實(shí)中的HR，太多人一直停留在第二個(gè)水平，始終在完成工作，雖然經(jīng)驗(yàn)積累了很多年，崗位和待遇也獲得一定提升，然而專(zhuān)業(yè)能力并沒(méi)有本質(zhì)提升，容易面臨職業(yè)發(fā)展瓶頸，而且很難去突破，始終在專(zhuān)員或者小公司主管、經(jīng)理水平徘徊。

智慧級(jí)（第四水平）：了解并包容人性的善與惡，通過(guò)服務(wù)發(fā)揮人資潛力

HR做的是人的工作，對(duì)人性、人心相比其它崗位，有更多了解，所以很多人覺(jué)得，HR很精明，很多人不喜歡與HR接觸。

員工對(duì)HR反感，個(gè)人覺(jué)得核心來(lái)源于兩個(gè)方面：一是有些HR圓滑，不真誠(chéng)，讓大學(xué)覺(jué)得沒(méi)有安全感；二是HR經(jīng)常給員工下套，讓你鉆到他／她設(shè)的圈子里面去，了解你的各種信息，以便處理各種人事關(guān)系。

HR做到這個(gè)水平，加上一定的較高工作能力與專(zhuān)業(yè)能力，在很多企業(yè)，可以做的很好，做到總監(jiān)甚至副總。

這種管理方式，對(duì)于很多傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)講，也OK，但是對(duì)于很多創(chuàng)新型企業(yè)或者希望發(fā)揮員工積極性、創(chuàng)造性的企業(yè)來(lái)講，這種管理方式是不夠的，容易讓員工反感，很難真正認(rèn)同公司。

從培養(yǎng)共同愿意，發(fā)揮員工積極性、創(chuàng)造性的角度來(lái)講，個(gè)人覺(jué)得，HR還應(yīng)該有第四個(gè)水平，就是智慧級(jí)。

人性包括善惡兩個(gè)方面，“精明”的HR更多看到人性的惡，然后通過(guò)各種方式管理它。

智慧級(jí)的HR更關(guān)注人性的善，協(xié)助員工發(fā)揮潛力。而對(duì)于人性的惡，智慧級(jí)的HR更多是包容，并協(xié)助員工自我管理，而不是直接管理，更不是通過(guò)粗暴的制度去控制。這樣，員工才能真正感受到公司認(rèn)可和支持，才會(huì)愿意真正奉獻(xiàn)自己。

同時(shí)，智慧級(jí)的HR本身是自信、積極、有極強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，有強(qiáng)烈的協(xié)助他人成功、發(fā)揮人資潛力、幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的愿景。

一個(gè)只考慮自己而沒(méi)有服務(wù)意識(shí)、只考慮當(dāng)下而沒(méi)有愿景、只處在滿(mǎn)足低級(jí)需求而沒(méi)有高級(jí)追求的HR、一個(gè)不能接納自己和他人的HR，是不可能達(dá)到智慧級(jí)的。一個(gè)自身沒(méi)有理想和愿意的HR，不可能協(xié)助員工和企業(yè)成就理想與愿景。