到了2020年，我們所面對的企業(yè)將會(huì)發(fā)生截然不同的變化，在這場商業(yè)巨變中，CEO、直線主管、人力資源，這三個(gè)的角色將會(huì)充當(dāng)著極其重要的角色。

他們將一起改變商業(yè)，改變管理模式。

CEO的角色定位：把一群人帶到自認(rèn)為去不了的地方

2020年CEO的三大角色：

△  市場化網(wǎng)絡(luò)組織的設(shè)計(jì)者：要以“人”為中心，而不是標(biāo)準(zhǔn)化流程；

△  夢之隊(duì)的打造者：比別人更早請到了更優(yōu)秀的人才，抓住時(shí)代的窗口期，進(jìn)入更高規(guī)格的賽道；

△  首席學(xué)習(xí)官：CEO的學(xué)習(xí)能力往往決定了決策的質(zhì)量，CEO的學(xué)習(xí)速度決定了整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)速度。

四年后的企業(yè)負(fù)責(zé)人將面臨更多個(gè)人和業(yè)務(wù)層面上的不適。領(lǐng)導(dǎo)者私生活和公共生活之間的界限將越來越模糊，他們不得不和競爭對手及員工建立新型關(guān)系。而這需要新的技能和心態(tài)：企業(yè)負(fù)責(zé)人必須學(xué)著收斂自我。

直線主管的角色定位：在扁平化組織中創(chuàng)造新價(jià)值

未來組織將更加扁平，管理者數(shù)量就會(huì)相應(yīng)減少，權(quán)力更多向精英員工轉(zhuǎn)移，管理者定位正在從“指令和管理”變?yōu)椤敖叹毢唾x能”。

△  業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主管：定位要從“職業(yè)經(jīng)理人”變?yōu)椤皠?chuàng)業(yè)小老板”；業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主管不能再是一個(gè)專才，而是定位為一個(gè)全才，更像一個(gè)創(chuàng)業(yè)小老板，能夠在戰(zhàn)場上獨(dú)當(dāng)一面。

△  平臺(tái)主管：定位要從“管控和要求”，變?yōu)椤胺?wù)和支持”；當(dāng)權(quán)力授予業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，平臺(tái)主管和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間是建立市場化關(guān)系，通過平臺(tái)團(tuán)隊(duì)的能力，為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供良好的客戶體驗(yàn)和高效專業(yè)的服務(wù)。

這兩種身份的轉(zhuǎn)變，最大的變化就是權(quán)力的轉(zhuǎn)移。直線主管必須改變既定的思考和工作方式。這個(gè)時(shí)候一味追求權(quán)力的直線經(jīng)理在新的商業(yè)世界中將停滯不前。

人力資源的角色定位：“人才星探”+“產(chǎn)品經(jīng)理”

人力資源定位：從“流程驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)為“人才驅(qū)動(dòng)”。

人力資源的三大角色：

△  人才星探和人才教練：幫助業(yè)務(wù)主管找到杰出人才，挖掘人才潛力；

△  人才數(shù)據(jù)分析師：基于數(shù)據(jù)，幫助業(yè)務(wù)主管提升人才決策質(zhì)量；

△  人才體驗(yàn)官：像產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注用戶體驗(yàn)一樣，關(guān)注候選人和員工體驗(yàn)。

從數(shù)據(jù)自動(dòng)化的成本效益分析，到基于大數(shù)據(jù)的對于企業(yè)決策洞察，再到執(zhí)行價(jià)值評估。HR必須利用新媒介連接起文化背景和業(yè)務(wù)角色不同的眾多員工。即使缺少數(shù)字化知識，HR也必須具備數(shù)字化智慧。

人才管理：優(yōu)秀＞合適；左腦協(xié)助右腦

人才外購的思路將從“找到人才”變?yōu)椤罢业浇艹鋈瞬拧保皆绱罱ㄈ瞬拧皦糁?duì)”越好。

在變化多端的市場，速度將會(huì)是和核心競爭力，這個(gè)時(shí)候優(yōu)秀將會(huì)比合適更為關(guān)鍵。

領(lǐng)導(dǎo)者還需要克服私人感情的障礙，把淘汰的決策交給“左腦”；實(shí)施淘汰決策時(shí)，要借助“右腦”溫和處理——在坦誠反饋、內(nèi)部輪崗、轉(zhuǎn)換通道、光榮退休、職業(yè)過渡等手段都不合適時(shí)，要立場堅(jiān)定地解雇，解雇過程要體現(xiàn)對人的尊重。

內(nèi)在激勵(lì)：工作本身就是激勵(lì)

當(dāng)工作本身更有樂趣的時(shí)候，德西效應(yīng)告訴我們，過于強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)，反而會(huì)弱化工作本身的激勵(lì)作用。

發(fā)揮工作本身的激勵(lì)作用，需要讓員工體驗(yàn)工作意義和快樂，包括：

工作的意義：讓員工覺得自己從事的工作是非常有意義的；

透明化：分享信息，自主決策；

自由度：讓員工成為工作的支配者；

專注力：為員工營造一個(gè)舒暢的工作環(huán)境，可以專注于工作。

所以說未來的內(nèi)在激勵(lì)是這樣的：

目標(biāo)設(shè)定只是努力方向，不是最終考核依據(jù)；

進(jìn)度反饋回歸員工發(fā)展，即時(shí)發(fā)生；

績效評估基于盡可能完整的信息做出判斷，更加細(xì)致地評估個(gè)體；

薪酬激勵(lì)論功行賞，強(qiáng)化合作與創(chuàng)新。