很多人以為大公司特別是BAT巨頭出來的人就一定是好的，能對企業(yè)有大幫助，但往往卻疏忽了最重要的一點——與本身企業(yè)的契合度。
簡單來說，就是這個頂尖人才是否真的是最符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的合適人選。
這里面涉及到的，是大企業(yè)與小企業(yè)的分工管理模式問題。
大公司講求精細化，創(chuàng)業(yè)公司則更偏向于“全能型”。所以，一個習慣了大公司“精細化”模式的人未必能滿足創(chuàng)業(yè)公司的“全能型”需求。
1、分工細，比如產(chǎn)品，會分為B端和C端，C端又會分為用戶研究、行為分析、競品分析、用戶體驗、場景化設置、功能設置、項目協(xié)調(diào)、子模塊分解等。級別不夠的話，通常沒有產(chǎn)品整體邏輯框架。
2、具備點和線的經(jīng)驗，缺乏面的積累。在某一細分領域很精很專，但全過程、全領域的經(jīng)驗欠缺。大公司通常產(chǎn)品已經(jīng)成熟，大的方向試錯已經(jīng)完成，你只需要在此基礎上修修補補即可，不會有機會去思考產(chǎn)品原發(fā)性的問題。
3、通常沒有經(jīng)歷過公司和產(chǎn)品的整體生命周期，知其然，不知其所以然。就像一個人會開車和修車。
4、 大公司流程嚴謹，制度嚴格，是一個相對封閉的作業(yè)環(huán)境，在當中的人員多具有螺絲釘?shù)膶傩?。到了?chuàng)業(yè)公司的開放水域，沒有規(guī)則，沒有先例，多數(shù)需要重新適應。
5、起點高，平臺大，所以眼界也高。經(jīng)常把公司的成功和光環(huán)當做自己必然的資本，所以眼高手低的情況比較常見。
6、 習慣大手筆，高投入，頂級配置，在資源和人手短缺的情況下不知道如何從零到一。
7、管理型和協(xié)調(diào)型人才偏多，缺乏扛槍上一線的勇氣和魄力。
8、 穩(wěn)定感較強，對于風險和變化認知不充分。
1、一專多能，往往如果是產(chǎn)品，那就從用戶分析、產(chǎn)品結構設計到原型，再到UE、UI一把抓，沒準還要懂點技術；如果是技術，那就前端、后端、運維、網(wǎng)絡，甚至網(wǎng)線、機房也得自己搭。
2、條件永遠沒有齊備的時候，要善于在各種資源短缺的情況下把事情搞定。
3、錢是短板，通常對于運營、推廣、BD等領域的投入不會太大手筆，需要候選人不斷刷臉來解決部分問題。
4、 產(chǎn)品方向沒有定型，技術積累不夠深厚，各種體系需要逐漸搭建，市場的變化，投資人的取向等等，都會對公司產(chǎn)生階段性的影響，需要候選人有不斷試錯的勇氣和方法，迅速找到打開局面的爆點。
5、要求的成長速度極快，如果你真能干，半年之內(nèi)躍升兩級是常事。
6、 肯玩命，加班是常態(tài)，Owner心態(tài)很重要。
1、最忌諱用大公司的細分領域小Leader來負責一個大面的工作，你會被虐死，他也會被虐死。
2、 不要被名企名校的背景迷惑，仔細推敲他在大公司的背景，很多都是打雜的，從沒有獨當一面的經(jīng)歷。重點考察成長性和適應亂局的能力。
3、通常32歲以上還在大公司小Leader層級混的就算了。在一家大公司連續(xù)供職4年以上，而又沒有明確職業(yè)上升軌跡的也算了。這樣的人選往往激情和擁抱變化的能力都是大短板。
4、我們通常喜歡有過2、3年大公司經(jīng)歷，對于日復一日的執(zhí)行工作忍無可忍，并選擇變化的這類候選人。
5、喜歡上來就大談概念，動輒大手筆的大公司候選人慎用，你的那點錢還不夠他半年折騰的。
6、仔細甄別互聯(lián)網(wǎng)邊緣人，我們所說的邊緣人一般30多歲到40歲，都有連續(xù)的大公司經(jīng)歷，從B到A，再從A到3，但基本做的都是大公司的邊緣性業(yè)務，好像大公司的成功和他都有關系，但細問之下，要么含糊其辭，要么他所管的業(yè)務都被裁撤了。這樣的人欺騙性很大，但其中可用之才寥寥無幾。
創(chuàng)業(yè)公司困難多多，用好人是關鍵中的關鍵。唯背景論，唯光環(huán)論，都是被無數(shù)實踐證偽的大坑。
當然，成熟公司嚴格訓練出來的優(yōu)秀人才比例還是不低的，創(chuàng)始人和HR需要有理性的用人觀。畢竟裝修豪華的大飯店里未必都是好吃的菜，胡同深處的小館子也有舌尖上的精彩。
好的HR應該像個資深的吃貨，閉上自己的眼睛，仔細用鼻子和舌頭來品味人才的味道。
來源：HRsalon
作者：我可能不是獵頭