3月初，我一好友（任某知名企業企業大學校長）找我，希望我幫他出出主意。最近半年以來，他內外交困，身處水深火熱之中，他們團隊每天忙得要死，干得苦哈哈的，但老板依然對他們的工作不甚滿意，開會時批評居多，說他們工作高度不夠，主次不分，缺乏系統性，東一榔頭西一棒子。他團隊的小伙伴們覺得很委屈、也很壓抑。前幾天，曾經的一位得力助手剛剛離職，離職時一臉憂慮地對他說：“我看不到任何曙光，我不想再在這樣的氛圍中待下去了，我本來是一逗逼，現在徹底是一苦逼！”他知道挽留已經毫無意義，但這事對他觸動很大，再這樣下去，他擔心團隊會散掉。

朋友的遭遇一下子勾起了我的陳年舊事，5年前，我擔任企業大學執行校長時，也和他有過類似的遭遇，那真是一段苦不堪言的日子！

朋友坦言，他找我，一是因為我從事過該職位，更能理解他；二是我3年前從甲方到乙方，見的企業多了，或許旁觀者清，會更容易有客觀的見地。

以下內容均是我倆探討的一些觀點，我稍加整理，經他同意，發出來與諸位分享，也希望對諸位同行們能有所借鑒。（出于工作原因，他的名字不便寫出來。）

2007年，我開始參與籌備蘇寧大學，當時國內企業大學數量不多，參觀平安大學、華為大學后，只好把目標鎖定在國外的企業大學，三星的人才開發院最令我們印象深刻。大約2010年之后，企業大學如雨后春筍，蓬勃發展。2016年初，聽一些朋友說，目前國內的企業大學有3000多家，據說這都是保守的估計。顯然，企業大學儼然已經成為一種潮流！

既然是潮流，就會有潮漲潮落！退潮之后的復盤比什么都重要！這里有幾個關鍵問題需要深思：

1、企業大學成立之初往往被寄予厚望，以下幾個角色是常常被提及的，如企業文化熔爐，戰略推動者，領導力道場，高管培訓中心等。那么，我們的運營成效如何？我們哪些重點工作密聯這些角色定位？

我與朋友用A3紙將他們所開展的核心工作一一羅列，我們接下來探討這樣一個問題。

2、這些工作哪些是老板最care的？哪些僅僅是常規性工作？老板care的工作中，我們哪些沒有有效推進和執行？

當我們一項一項分析后，發現癥結并非該企業大學缺乏系統或體系，而是錯位：我們和老板沒有在一個頻道上溝通，難怪老板會說：主次不分，高度不夠。

朋友承認，在成立之初，被寄予厚望的企業大學并沒有發揮出其應有的價值，或許是當時的承諾太高了，沒有管理好預期，或許是我們沒有運營好?？傊坏┙o了你名分，就要有與之匹配的擔當。這里，我們想借用一句話：創造價值比證明價值更重要！

以上簡短的分析道出了一些企業大學被邊緣化的核心原因，而且這恐怕也絕非個案。

朋友坦言，他現在幾乎不參加大型的人力資源論壇或者企業大學論壇，因為與會者更多談的是“風風光光”的面子，很少有人談“辛酸苦辣”的里子。他直言這有點“自嗨”，他認為直面現實，深入研討問題、分析問題才會促進大家共同進步，因此他更喜愛三五人的小范圍懇談。

為了更好地運營，我們倆圍繞以下問題做了深入探討：

1、我們企業處于什么發展階段？未來3-5年的增長目標是什么？

2、未來3-5年的關鍵戰略舉措有哪些？公司在實施過程中將面臨哪些挑戰？

3、圍繞目標和戰略舉措，公司在組織上如何調整、布局？

4、為實現這一增長目標，最關鍵的領軍型人才有哪些？

5、對領軍型人才最核心的3-5個要求是什么？

6、這些人才哪些外招解決？哪些可內部提拔、培養？

7、如何評估公司內部的高潛人才？他們的優勢在哪？短板在哪？在哪幾方面亟需提升？

8、董事長/CEO/決策層希望我們在未來3-5年做出什么貢獻？如果3年后復盤，憑借哪些您會為它豎起大拇指？

9、我立刻要推動哪3項工作？切入點在哪？

以上問題很多我們無法解決，也不在我們的可控范圍以內，但必須時刻關注和了解。

以下幾個問題也需要我們經常照鏡子，檢視一番：

1、我們的培訓是業務的必備環節嗎？

2、我們所開展的培訓項目一直在公司的主業務航道上嗎？

3、如果沒有行政命令，什么樣的培訓主題會讓大家主動參加？愿意參加？

作者：羅波，CSTD微信專欄作者

來源：學習生態圈