究竟什么樣的人適合做BP？
首先，一定要有銷售的 特質(zhì)，所謂銷售的特質(zhì)就是說要了解客戶的需求、客戶的訴求，具備溝通人群的能力；
其次，就是平時做項目的時候拿結(jié)果的能力很強，也就是說具備對項目的執(zhí)行能力、能夠搞定高端招聘的人。
想知道你是否具備做一名HRBP的潛質(zhì)嗎？又是如何被解析的？點擊“閱讀原文”來測試分析一下吧?！
什么樣的人適合做HRBP？
2011年初我進入UC，當時我和另一個合作伙伴一起推動了這個轉(zhuǎn)型，在UC試驗了大概兩年零四個月的時間。在我個人看來，這個轉(zhuǎn)型首先要面對的問題是究竟應該選擇什么樣的人來做BP。
最初我們是從招聘經(jīng)理里面選了一些人。對此有兩個原因：一是招聘經(jīng)理對業(yè)務的理解，作為一個招聘經(jīng)理，他需要了解用人部門用人的方式；另一點是因為與用人部門接觸較多，招聘經(jīng)理具備了銷售的特質(zhì)。
我們的做法是通過BP定期在部門間導向和拉動整個業(yè)務和服務的發(fā)展。剛開始每個月會有招聘經(jīng)理或BP專門負責了解業(yè)務部門的需求，把這些需求收集回來之后做成《產(chǎn)品經(jīng)理需求分析》。詳細分析我們要做的有什么，必須要先做、做好的有哪些……
通過這個過程我們發(fā)現(xiàn)，有時候過去我們認為沒有需求或問題的，通過梳理之后發(fā)現(xiàn)存在很多問題，這個時候我們突然變得很忙，在工作中連續(xù)迸發(fā)出一系列的問題。
在這種狀況下，我們選擇繼續(xù)深入的方式來應對，也就是說屬于BP領域的重要的事情要盡量把它cover，當他們需要后端資源的時候我們聚集力量來以項目的方式去消滅掉問題。通過一段時間的適應，后來包括大家的意識、工作成果以及口碑等都成功地出來了。
HRBP如何搞定高端招聘？
為什么強調(diào)HRBP要能搞定高端招聘的人？因為我們發(fā)現(xiàn)對互聯(lián)網(wǎng)的HR來講,如果搞不定高端招聘，其實是很難跟業(yè)務部門建立信任，也很難得到業(yè)務部門的支持；而且高端招聘能搞定在業(yè)務部門就是能樹立戰(zhàn)功，哪怕你別的PPT都不會做，只會干這件事，其實已經(jīng)夠了。
所以我們早期的價值點就是你能把人的問題搞定了，這是一個持續(xù)價值貢獻的非常重要的基礎，所以我覺得如果你搞不定高端招聘，這個BP是不合格的。
HRBP如何建立與業(yè)務部門的信任？
對于BP怎么和業(yè)務部門建立信任？這里我以反面視角來說明：你可能通過一兩件事毀掉你與業(yè)務部門間的信任。
因為業(yè)務的調(diào)整以及對戰(zhàn)略格局的考慮，公司決定將兩個規(guī)模約500人的事業(yè)部團隊合成一個大team，也就是進行一個深度的整合。
在這件事情上面，由于BP的前期工作沒有做好，所以當時上司對于我們能否掌握好這個大的團隊是存在疑問的，我們當時也有很大的壓力。當時面臨的問題是：A、B兩個團隊最初都有HR團隊，當A團隊和B團隊融合之后，A團隊的老大成為了整個大團隊的老大。
而這整個過程里面就出現(xiàn)了“真空”，也就是原來A團隊的BP可能仍習慣于過去的某些模式，突然的變化讓他沒有意識到下一步該做什么，這時候事情實施起來就十分被動。另一方面，也因為跟領導之間的溝通不夠緊密，最終導致事情的發(fā)展出現(xiàn)了很多問題。這個時候我們跟業(yè)務部門是存在一種不信任感的。
延續(xù)上面的例子。當兩個團隊整合初期的溝通、整個OA的調(diào)整、人員的優(yōu)化都基本做完了以后，我們計劃在干部上做一些動作，隨即我們找到副總裁推出了我們的方案。
聽完我們的方案后，副總裁表示不解。他問我們，“為什么要做這件事情？哪一件事情是現(xiàn)在最重要的事？如果你們不知道現(xiàn)在最重要的事情是什么，那么這個方案現(xiàn)在沒有實施的必要。”
通過分析我們認為：目前整個背景做了很大的整合調(diào)整，在這種狀況下，老大肯定也看到了很多問題，而這個時候他要看BP團隊對此的判斷是什么，是否可以把這個1000人的團隊交給BP，其實這也是對我們的一種考驗。
經(jīng)過研究決定做一件事——挖掘需求。我們幾個BP同時行動，在一周時間內(nèi)訪談了六十多個干部。我們?nèi)チ私馑麄冃枰裁矗麄冇龅搅耸裁磫栴}，我們應該怎么解決問題……我們將訪談內(nèi)容做成了列表，隨后就表格反復討論歸納每一個團隊每一個部門的共性是什么，他們的問題是什么，每個問題應該怎么解決，同時也要確認我們訪談得到的信息是否足夠客觀。
通過這個過程，我們得出一個提案。在向副總裁介紹提案的時候，我們發(fā)現(xiàn)副總裁當初的反對好像不那么強烈了，這說明我們已經(jīng)找到了正確的方向。這只是對需求的一個初步挖掘，有些還需要進一步去探索，但是我們做對了第一步。我們發(fā)現(xiàn)了幾個非常顯性的問題，同時得到了老大的點頭認可，接下來我們立即投入到消滅這些問題的工作中。在此過程中，我們得到了積極的反饋，這也反映我們的判斷是正確的。
這個案例說明挖掘需求的重要性，當老板不表態(tài)的時候BP應該以什么方法去挖掘需求。當然其中還出現(xiàn)了很多其他情況，這些小插曲都是HR展示專業(yè)性、取得老大信任的機會，機會如果把握得好，你就能證明你自己，證明你值得成為他的partner。
HRBP如何讓老板覺得有價值可信賴？
怎么讓老板覺得BP是有價值、可信賴的？關鍵是你要知道老板的指令和需求是不同的，如果說老板的指令你都不去思考而是一概執(zhí)行的話，這是非常愚蠢的。
當面對團隊的人員流失過快使其發(fā)展陷入瓶頸時，對此老板下了一個指令：把現(xiàn)在關鍵位子上的人調(diào)開，讓下面有權的人上，但是我們把這個指令否定了。我們認為在這個時期點這一舉措是非常不合適的，因為當時整個團隊面臨著士氣低迷、人員流失、正在整合等問題，在這個時期進行大規(guī)模的人員調(diào)動是不合適的。
所以你要透過老板的指令去看指令背后的東西，其實我們的宗旨都是為業(yè)務好為團隊好，如果將老板的指令放在這樣一個背景和目標下有沖突的話，你就要仔細想想了。有時候老板會因為突如其來的一些想法下達指令，這個時候我們要敢于跳進老板的思維去陳述事實，跟他理清可能產(chǎn)生的路徑，以及怎么現(xiàn)實地去選擇，然后改變他的一些指令。
另一方面，老板其實也在考驗HRBP。
在我們當時的診斷報告里，有一些關于技術team的突出問題。當時有一個高級管理干部提出了由于HR的訪談方法不對，隨之暴露出的問題會干擾管理者的判斷，這是一個不靠譜的東西，而老板把這個信息傳達給了我，想看看我對此有什么反應。
我當時根據(jù)他的話提出了幾個問題：一個問題是我們通過訪談發(fā)現(xiàn)某個團隊的leader不合適，因為過去一年他流失了十幾個人，那到底是不是真的不合適我們不確定，于是我們跟老大提出了這個問題；第二個是關于一個空降領導，當時也有人說我們當時考慮的風險是錯誤的。
對此我們認為，HR本身是有責任去提示風險的。風險跟問題不同，風險可能變成問題但不代表它現(xiàn)在就是問題，在這個過程中間我們和老大有一些尖銳的意見交換，我們保持了基于事實、基于專業(yè)的判斷，最后老板肯定了我們的做法。
這個事例也說明：有時候我們基于事實、基于判斷的邏輯框架是需要去堅持的，只有堅持才能證明你的專業(yè)性，同時在老大眼里對你形成一個刮目相看的感覺。
HRBP解決問題土招——11步法
當我們進一步去深入定位和解決問題的時候，我們發(fā)現(xiàn)有一些復雜的問題不是每個BP都能解決的，下面以一個實際案例給BP團隊分享我的一些解決問題的“土方法”。
1、調(diào)研需求（問題初識別）
2、問題論證與再定位
3、由上而下管理場景對表
4、聚焦關鍵相關群體
5、邏輯判斷和問題生成器
6、穿墻式事實求證
7、邏輯整合和上下校表
8、取得一致共識（問題本質(zhì)共識、可行性與關鍵路徑共識、權責定位共識、風險共識）
9、取得授權和資源支持
10、項目驅(qū)動，結(jié)果必達
11、總結(jié)與反饋閉環(huán)
我們發(fā)現(xiàn)一個核心團隊的人員流失非常厲害且士氣不高后，為了進一步了解問題，我讓兩個BP去深入做定位，然而最終他們得出的結(jié)果并不是我想要的。
首先我發(fā)現(xiàn)他們的調(diào)查報告沒有得出結(jié)論，此時我意識到一個非常重要的點——場景。他們?nèi)狈鼍暗亩ㄎ唬@個場景也就是上面十一步法中的第三步，即怎么去上下對表看管理的場景，他們沒有去看老大在這個問題上的判斷是什么，一些關鍵leader的基本判斷是什么。
這些信息的缺失導致他們失去了主線，為什么老大對這樣一個重要問題的判斷在我看來是很關鍵的呢？首先如果老大對這件事情做出了判斷，那他的判斷一定是應該充分重視的，原因有兩個：一是因為他站的非常高，他能看到一些更有價值的東西或者因為他的經(jīng)驗所以他的判斷更具洞察力所以我們應該去傾聽；第二假如我們沒有傾聽他的判斷，如果我的解決方案和他的判斷有沖突的話，后期執(zhí)行的難度將非常大。
上下對表的過程實際上就是我們要看管理層里面上中下對問題和本質(zhì)的判斷是否一致。如果上中下是一致的，但是我們HRBP團隊沒有很好地解讀里面的信息，也將導致我們失去正確的判斷。
另外一個關鍵點是有些BP不知道怎么做訪談，他不知道找哪些人，不知道怎么提問，沒有敏銳性。實際上你的訪談對象應該是與問題相關的最核心、最典型的群體，把他們放到管理場景里面，再通過邏輯設想我們的解決方案要針對的是哪些人，他們可能會有什么反應，中間的邏輯沖突可能是什么，所以我們要反過來去構(gòu)思我們的提問。
當我們有了這些準備，我們就可以進行穿墻式的訪談和了解，來證明上面場景里那些領導的判斷是不是有事實基礎的，來證明上下邏輯以及我們本身的判斷是不是有事實基礎的，然后看兩者之間能否發(fā)現(xiàn)一些沖突點。
通過這些過程后我們就實行第七步——理出里面邏輯關系的本質(zhì)，放到管理場景里面去看問題，得出思路后再和上司溝通。
第八、九、十步實際上是一個核對和取得共識的過程，通過這個過程我們發(fā)現(xiàn)這個團隊一個顯著的特質(zhì)就是流程的成熟度很高、人才成長非常快，但是成長空間較小，所以導致了很多人才流失。
我們有了這些判斷之后跟領導溝通的過程實際上就是一個執(zhí)行的過程，我們在探討的過程中通過提出事實來挑戰(zhàn)他們那些可能是錯誤的指令，如果雙方達成共識，那么BP馬上可以拿到授權，隨后去執(zhí)行統(tǒng)籌，最終得出結(jié)果。
還有第十、十一步：得出結(jié)果后我們再來反思一下整個BP組在這件事情上有哪些地方做得對，哪些地方做的不對，我們的邏輯是什么，經(jīng)過這件事情我們應該學到的東西是什么……這個是在實戰(zhàn)中推動團隊成長的一個重要方法，它不一定科學，但是很管用。
來源：環(huán)球人力資源智庫