幾乎所有的企業都有的制度是績效管理制度，大部分的企業在現今，也能設定明確可衡量的組織KPI并層層下放連結至事業處、部門、及個人的KPI。

績效管理的最終目的就是：藉由一系列的規劃、設定、及定期檢討，促使個人、部門達標，進而事業處及企業可以達標。

績效管理真的有發揮它應有的作用嗎？讓我們來看一下一些調研數據：

• 雖然88%的企業都有績效管理制度，但有71%的企業認為他們的績效管理是需要改進的⁽¹⁾。DDI近期的全球領導力調研報告(Global Leadership Forecast)，根據1400個參與調研的企業，只有12%認為他們的績效管理制度是有效的。

• 根據The Conference Board最近一期的調研，只有35%的企業認為績效管理制度對達成事業結果有幫助，更只有20%的使用者對于現在有績效管理制度是滿意的。

根據我多年為企業內高層及中層主管授課及咨詢的經驗，對于是什么讓績效管理制度失敗，我有一些發現：

數據來源（1）：Performance Management 2015: Coaching for Development Needed, Brandon Hall, 2015

“認為一年兩次的績效評估，可以提升績效。”

績效管理的目的是為了協助同仁達到所承諾的績效，但大部份的主管只把重點放在“評估”，但評估不會提升績效，不間斷的反饋及輔導才能提升績效。壞消息是，只有40%的主管具備反饋及輔導的技巧。

“關注在系統程序多過于關注人。”

如前所述，若目的是為了協助同仁達到績效，但企業內不論HR及主管同仁卻花的大量的時間及金錢，在定制績效管理系統，并在系統上填表格。

在我們的調研中，我們問了93個HR主管，績效/人才系統對于提升績效管理程序的效率的影響有多大，只有30%的主管回復對于提升效率有幫助或很有幫助。我們另外提問系統對于提升績效管理的有效性的幫助有多大，只有21%的主管回復有幫助或很有幫助。

系統不會協助你了解問題，改善績效，對談才可以。著重在系統及程序表格上，也降低了主管及同仁對管理績效的承諾感，他們只會認為這是無用的文書作業。

“混淆了績效管理(PERFORMANCE MANAGEMENT) 與獎懲管理 (CONSEQUENCE MANAGEMENT)讓這個不討喜的工作變得更困難。”

沒有任何一個主管天生喜歡績效評估、績效復核、績效對話這種工作。讓我們再回到績效管理的目的，就算是一年兩次的績效評估，側重點都應該放在“回顧過去，展望未來”。

也就是說，同仁與主管的對談，應該要能找出成功為何成功？如何保持或善用？失敗為何失敗？如何改善？這樣才是對提升績效有意義的對談。

但在制度的設計上，整個對話的焦點必須放在“評估” – 也就是“優良可劣差”得分出個高下，更慘的是，大部份的企業還規定“強迫分配 (Forced Distribution)”，也就是只能有多少百分比得優。

以此類推。企業為什么要這樣做？因為大部分的人力資源混淆了績效管理與獎懲管理，需要強迫分配是因為需要做調薪及獎懲決定；但績效管理的產出只是獎懲管理一部份的考慮因素，而企業卻多半本末倒置的以獎懲管理為目的來設計績效管理的方法。

所以，試想，若是這樣，就已經只有一年兩次的談話了，這樣的談話又如何能夠讓同仁及主管能夠有承諾感？又如何讓同仁被談完后，充滿持續進步的動力？而評分不能提升績效，源于內在想要持續進步的動力才能提升績效。

“認為KPI的達成是績效管理的一切。”

其實，一個好的績效管理，在制度設計的層面，是可以達到多重目的的：

• 協助管理公司重要的價值觀/行為

• 發展同仁的能力

• 為高潛人才選擇，提供重要的數據

• 做為培訓需求分析的來源

所以，一個好的績效管理應該包含三個部份

• 設定結果的期待(KPI)

• 設定能力/行為的期待

• 設定個人發展計劃

而現今的績效管理大多放了太多的比重在 KPI的達成，卻乎略了一個最重要的因果關系：“達成或不達成結果的原因通常跟能力/行為有關”。

如：一個同仁總是達不到時間效率類的KPI，很有可能是跟他“時間規劃管理”的能力不好有關。

回到目的若要能提升績效，那么，在設定績效期待時，就必須讓同仁明了能力與結果的關系，并明確同仁需要發展的能力，訂定個人發展計劃，并在過程中持續提供反饋及輔導。