如何設計好培訓的前中后三個環節，以保證培訓效果能后落地，真正把培訓投資轉化為商業結果，使公司受益。說通俗些，有時候批預算的老板會問，我對培訓投資的這些錢，回報在哪里？
貌似這在培訓界已經是一個亙古不變的話題了，從幾年前的意識萌芽，發展到現在更多眼球關注和追求，越來越多的公司在采購課程時會將培訓效果轉化作為一個必不可少的考量指標。只是，即便這個意識在抬頭，目前培訓市場絕大部分的培訓活動依然是圍繞著“課程式”培訓在開展，注重講師背景和資歷、授課技巧、關注課程品牌、豐富課堂案例、優化培訓實施流程等等。
沒錯！把課上好這些都是必須的！優秀的課程實施和傳遞時支持整個學習項目重要的組成部分，但我們關心的是不是可以多一點點。
曾經和一個客戶B在電話里聊了半天，從公司歷史、理念、文化，聊到企業產品，團隊基礎，老板還有各個業務部門對這次培訓的期待，甚至于大家的痛點，他都準備充分，侃侃而談。
相談甚歡，我重復了他的痛點，然后問："關于這些痛點，你準備怎么去解決它們？”
“2天的培訓！”他底氣不是很足。
“2天的課堂式培訓？”我加重語氣反問了一遍。
“當然. . .是不夠。”他猶豫了，“我也想把這次的培訓做成一個3個月周期的學習項目，但問題在于，我們勞心勞力設計了那么多的培訓動員、環節關注、課后工作坊、案例收集、成果展示，很多學員根本不買賬啊，甚至有時候那么多環節還會招來怨言，不配合也就算了，有些還責怪我們把事情搞復雜了，本職工作還來不及做，培訓就讓他們精疲力竭了。”
“培訓可不是我們HR一個部門的責任不是么？效果好了還說的過去，如果培訓效果不好，有很大程度是學員不配合不投入的緣故，難道也要我們承擔責任？”
繞了一大圈，我想說的是，巧了，客戶A今天也這么說。
總而言之一句話，我們可以提供一整套的學習效果落地保障方案，但學員老爺們根本不起勁，更不用說配合了，所以辛辛苦苦做的功課，都白費了。
可是業務部門是如何看待培訓的？我們一起來看看：
1. 課程內容未能解決業務的問題；
2. 把培訓當作一次活動；
3. 內容設計與業務關聯度不大；
4. 缺乏系統化的學習轉化跟進；
5. 無實質性的資源、人員等支持；
6. 缺乏有說服力的與業務關聯的評估證據。
以上的數據包含很多的信息，在這里我們只聚焦一點：我們在設計內容、解決痛點、轉化跟進、后續評估等等關鍵環節所得到的合作伙伴是否足夠的多？是不是在相當多的時候，人力資源部門、培訓部門在這些環節中還是占了主導地位？是不是常常以培訓部為主，業務部門為輔？
現在我們先審視一下以下這些問題，先不要給出答案，只是問自己有沒有考慮過這些問題：
在整個學習項目、培訓過程中，HR部門對自己和業務部門、老板、學員各個階層的定位和認知到底是什么？
多方對各自的角色是否清晰明了？有否事先約定和認可？
HR依然是支持部門？
而學習項目中的廣大學員們仍然是我們客戶？
如果繼續抱有服務客戶的心態，支持部門和客戶的目標是否會難以達成一致？最后導致客戶挑戰客服的矛盾形態？
“學員們如何才能積極主動地融入到學習項目中去，從而使培訓效果落地，幫助企業產生價值和收益。”
那我們所關心的問題，就是本篇文章的題目：如何在學習項目中獲得更多的支持？
這個關鍵要素就是“人”。
天時、地利、人和
這個“人和”是多么的關鍵和重要啊！所以每次在幫助我的客戶在設計學習流程之前，我都會給到我的客戶一些關于如何獲得內外部支持上的建議，這也是我們產品設計中的深層次哲學以及理念：
那就是POA
POA行動力有兩個含義：一個是Power of Action（行動的力量），還有另一個最關鍵的含義是POA代表了三個元素（就如我們下面的公式所示）
P：Partner（伙伴）；
O：Objective（目標）；
A：Acceleration（加速度/方法）
在這里我想著重講的就是POA中的P，也就是Partner，更是上面提到的“人和”。
再回到剛才我提到的幾個問題，大家有沒有仔細思考過？有沒有初步的答案？好的，我們試著用POA中的Partner代入以下問題的答案中，大家看看有沒有一些新的感受？
舊：在整個學習項目、培訓過程中，HR部門對自己和業務部門、老板、學員各個階層的定位和認知到底是什么？
新：雖然同事們各司其職，但在這次的項目中，大家有沒有成為我的伙伴？
舊：多方對各自的角色是否清晰明了？有否事先約定和認可？
新：大家認不認為，在這次的學習項目中，可以成為我的伙伴？
舊：HR依然是支持部門？
新：我是不是大家的伙伴？
舊：而學習項目中的廣大學員們仍然是我們客戶？
新：哦？難道不能是伙伴關系嗎？
舊：如果繼續抱有服務客戶的心態，支持部門和客戶的目標是否會難以達成一致？最后導致客戶挑戰客服的矛盾形態？
新：如果是伙伴關系，我們的目標會否逐漸靠攏？從而避免矛盾并產生一致力？
來源：臨官咨詢