又至年終，領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)诒P點(diǎn)全年績效成果時(shí)，可謂是幾家歡喜幾家愁。如何才能有效達(dá)成團(tuán)隊(duì)績效？如何才能將績效管理落于實(shí)地，避免形式化而束之高閣？
在進(jìn)行績效管理時(shí)，你有沒有進(jìn)行績效良好有效的溝通呢？溝通過程是否符合你的工作價(jià)值觀呢？點(diǎn)擊下方“閱讀原文”可測試自己的工作價(jià)值觀哦~
2015即將過去，新的一年轉(zhuǎn)瞬即來。隨著績效壓力的進(jìn)一步加劇，我們經(jīng)常聽到資深經(jīng)理的呼聲：“我們需要建立責(zé)任制、我們需要提升業(yè)績。”而他們真正的意思通常是：“我們需要員工更努力工作以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”
“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”固然重要，但它局限了強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力要?jiǎng)?wù)。在現(xiàn)今的組織中，工作角色變得更復(fù)雜、不明確且承受了更大的壓力。
因此，這些角色的績效也變得更具多面性、更難衡量，而且要求更為嚴(yán)苛。但無論如何，領(lǐng)導(dǎo)者需要提升業(yè)績。
在提升業(yè)績的同時(shí)還要調(diào)動(dòng)并保持員工的積極性，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言極具挑戰(zhàn)性。績效可能是矛盾的，提升績效卻是一種平衡的動(dòng)作。
有效能的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過管理“What—什么事”和“How—如何做”，來打破這種自相矛盾的局面。
許多領(lǐng)導(dǎo)者過多地專注于“What”。換句話說，他們專注于實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、銷售或質(zhì)量目標(biāo)，或者可能專注于保持項(xiàng)目的時(shí)效。但是，他們經(jīng)常忽略或不重視這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方式。
例如，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)針對(duì)員工應(yīng)如何合作、滿足客戶需求、制定決策等設(shè)定明確目標(biāo)，以確保團(tuán)隊(duì)合作、互相信任以及不因業(yè)務(wù)目標(biāo)而犧牲積極的工作環(huán)境。
然而極度專注于實(shí)現(xiàn)預(yù)期，只能在短期內(nèi)有效，保持高水平績效需要領(lǐng)導(dǎo)者有效平衡“What”與“How”。同樣重要的是，應(yīng)該讓員工承擔(dān)這兩項(xiàng)的責(zé)任。
有效能的領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)為個(gè)人設(shè)定與組織戰(zhàn)略一致的明確目標(biāo)。當(dāng)然，你們之前或許不止一次聽說過這一點(diǎn)。然而，為什么領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)定目標(biāo)時(shí)仍感到為難呢？一種原因是目前的業(yè)務(wù)快速發(fā)展，需要更頻繁的調(diào)整以達(dá)成組織目標(biāo)和適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)。
1. 充分利用績效管理流程：
學(xué)會(huì)利用流程溝通績效要求，讓員工承擔(dān)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（“What—什么事”和“How—如何做”）的責(zé)任。自然，這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須了解其各自的責(zé)任，確認(rèn)這些責(zé)任與組織戰(zhàn)略一致。
2. “How” 與 “What” 同樣重要：
許多領(lǐng)導(dǎo)者不喜歡討論其員工的行為。因?yàn)閭€(gè)人的行為，很難進(jìn)行觀察和評(píng)判。然而，有關(guān)能力的有效反饋（組織衡量“How- 如何做”的最常用方式）卻非常重要。
3. 發(fā)揚(yáng)主人翁意識(shí)和敬業(yè)度：
當(dāng)員工真正認(rèn)同其目標(biāo)時(shí)，會(huì)表現(xiàn)出最高績效。有效能的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)幫助員工擁有自己的目標(biāo)并提供取得成功所需的輔導(dǎo)和支持。
4. 著眼于流程，而非事件：
提升績效是一個(gè)連續(xù)的溝通、輔導(dǎo)和反饋流程。有效能的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)避免突發(fā)事件，確保其員工始終了解他們所處的情境。
來源：DDI智睿企業(yè)咨詢