在招聘過程中，你對求職者的期望值和你公司的靈活度了解得越多，那么，在出價和協商時，你就越能應付自如。
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確立薪酬的價值基準
你在商談前必須明確一個問題：這個職位對公司的價值有多大？在此基礎上再尋找期望值與此相符的求職者，這是協商過程關鍵的第一步，它建立了討價還價的基準。
忽略這一點，會危害協商過程，使求職者的期望值與你公司的薪酬計劃相差過大，你和求職者最終都不能如愿，錯失良機，浪費時間。
讓求職者暢所欲言，有時候說起來容易，做起來難。求職者經常不愿透露他們現在的或期望的薪酬，他們擔心透露之后，公司會盡量壓價，使自己陷入不利境地。
對于招聘官來說，求職者前幾份工作的薪酬信息是關鍵，不了解這個信息就開始協商薪酬是很不明智的。在正式出價前至少“試”出價兩次。
你應該明確地問求職者“如果我們給你年薪36,000，那么與你的期望值相比怎么樣”，這樣你就能知道是否與求職者的期望值相符。
此外，這樣做也不會過于唐突，確保雙方在職位薪酬上大體達成共識。
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公開薪酬范圍有利有弊
在談判桌對面，求職者可能正琢磨職位的薪酬范圍。一些公司在一開始就透露整個薪酬范圍—有時在廣告上—另一些公司卻不這么做。
人力資源經理在這個問題上意見不一。
一些招聘官認為公開職位的薪酬范圍，可能會對公司不利，范圍的最高值很可能不自覺地成為求職者的目標。如果你說職位薪酬在4萬到5萬之間，求職者會說我要5萬。另外一些招聘官則認為人力資源部門應當明確地公開職位薪酬。
了解職位薪酬，不僅對求職者較為公平，而且雙方都了解這個信息，對公司也有好處。這樣直截了當地進行交流，可以淘汰期望過高的人，提高工作效率。
折中的辦法就是：僅公開范圍的下限。傳統的薪酬結構以最低數、中位數、最高數等不同級別劃分薪酬的范圍，采用這種薪酬結構的企業都應該公開所有職位薪酬范圍的下限。這樣保護了范圍的上限，以備用于資深和高身價的人士以及員工的晉升等方面，同時去除那些薪酬期望過高的人。
挑選新員工如同找對象。
你尋找的是適合長期工作的人，出價只是鞏固長期承諾的一步。所以，不要讓人覺得這是一場交易。求職者有感覺和感情，會記住應聘時的經歷和你對他們的態度。”
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掌握雙贏的策略
欺騙求職者或強迫求職者接受苛刻條件，會使他們對公司反感，損害長久關系。在協商過程中獲取短期利益，經常會在今后造成巨大的影響。
一定要清楚協商和爭論的區別，在薪酬協商過程中，盡量減少對某一薪酬建議本身的爭論，要盡量加強交流，以滿足彼此的需要。你不可能贏得協商，就像不可能贏得婚姻一樣。協商不能贏，只能找到雙方的一致點，如同建造雙方共同居住的房子一樣。
如果把協商過程看成合作，尋找一致點，而不是競賽或辯論，你可以運用以下多種策略，盡量減少爭執，共同尋找雙贏局面：如果薪酬出價是實價或最終價，則如實告訴求職者。讓他明白薪酬協商沒有余地，從而很可能會制止求職者在薪酬上耍弄花招。
在錢上做決定最容易，要么可以，要么不行。
如果求職者在獲知薪酬實價后仍然猶豫不決，那么你就要決定做其它事情。更重要的是，像“我應該還多少價”之類不再是你考慮的中心問題，而是尋找其它協商點和折中點。
尋找創新方式，提高吸引力
有許多方式能夠不花費額外的現金，就使你公司的一攬子薪酬方案更具吸引力。你可以采用年終獎、企業文化、遠程辦公、長期保健計劃等形式。注意傾聽對方談話，弄清他看重什么。短途交通車、靈活的工作時間和良好的工作環境對一些求職者可能極富吸引力。
量化總薪酬
尋找工作的人，把一切歸結為“告訴我給多少錢！”你很難消除這樣的人對職位基本薪酬的偏愛。因此把用人成本量化為總薪酬尤為重要，盡可能地把基本薪酬之外的福利量化成具體的數字，表明這些福利是總薪酬的重要部分。這種方法有時對求職者行之有效，確實產生不同的效果。
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必要時舍得放棄
幾乎每次協商，總有一方占上風。知道誰在協商中占上風很重要。如果求職者是稀少、難覓的人才，確實是有能力擔任這個職位的少數人選之一，那么這與有許多合格求職者時的處理方法一定有所不同。
當有能力的求職者超過1個時，如果合適的人選逼迫你接受超出你可接受范圍的出價，你可以立刻拂袖而去。
必要時，要舍得放棄。世上只有一個求職者能做這份工作的情況極為罕見，因此，不要受制于他對薪酬的異想天開。
協商的原則是禮貌，與任何其它人際關系獲得成功所使用的原則相同。了解對方的感受。最重要的，不要忘記協商的目的不是打敗對方，而是達成共識，令雙方滿意。
來源：HRsalon