四種關(guān)鍵素質(zhì)決定了89%的領(lǐng)導(dǎo)力效能
1、卓有成效地解決問題
2、堅(jiān)持以結(jié)果為導(dǎo)向
3、聆聽不同的聲音
4、成就他人
如今，告訴CEO們提升領(lǐng)導(dǎo)力能夠拉動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，相當(dāng)于告訴人們氧氣之于呼吸的重要性一樣。有九成的CEO計(jì)劃增加對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的投入，因?yàn)檫@被視為公司在人才方面所面臨的首要問題1。這樣做是正確的：麥肯錫長(zhǎng)期以來的研究表明，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)組織健康至關(guān)重要，是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的重要推動(dòng)力2 。
問題是領(lǐng)導(dǎo)力究竟取決于哪些素質(zhì)？領(lǐng)導(dǎo)力是不是只能具體情況具體分析，無法遵循標(biāo)準(zhǔn)定義和發(fā)展規(guī)律呢3？企業(yè)是否應(yīng)該集中精力優(yōu)先培養(yǎng)幾類領(lǐng)導(dǎo)者，比如，以身作則、當(dāng)機(jī)立斷、壯志凌云和能屈能伸的領(lǐng)導(dǎo)者？是否應(yīng)該強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備積極溝通的性格？目前，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界尚未對(duì)這些問題達(dá)成一致。而與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目大多覆蓋面太廣，流于泛泛而談。因此，在最近的一項(xiàng)調(diào)研中，我們毫不詫異地看到，只有43%的CEO相信培訓(xùn)投資能獲得預(yù)期回報(bào)。
好消息是，我們最近的研究表明，有幾項(xiàng)素質(zhì)與卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)力存在明顯的相關(guān)性，在基層管理者當(dāng)中尤為如此。基于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和大量相關(guān)學(xué)術(shù)文獻(xiàn)研究，我們總結(jié)出了領(lǐng)導(dǎo)力的20項(xiàng)外在可見素質(zhì)。接著，我們對(duì)世界各地81個(gè)組織的18.9萬名受訪者進(jìn)行調(diào)查4，評(píng)估某些類型的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)在他們的組織里出現(xiàn)的頻率。最后，我們根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的強(qiáng)（按照麥肯錫組織健康指數(shù)OHI衡量，領(lǐng)導(dǎo)力排在前25%）與弱（領(lǐng)導(dǎo)力排在最后25%）對(duì)接受評(píng)估的組織進(jìn)行分組。
我們發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)力出色的組別中，領(lǐng)導(dǎo)者主要呈現(xiàn)出二十項(xiàng)素質(zhì)類型中的四種。而這正好解釋了領(lǐng)導(dǎo)力出眾和欠佳的組織之間89%的領(lǐng)導(dǎo)力差距（見下圖）。
■卓有成效地解決問題。決策的過程就是解決問題，也就是需要對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行搜集、分析和仔細(xì)考慮。通過清晰思考，對(duì)大量信息進(jìn)行批判性分析、推演和歸納。這點(diǎn)看似很難做到，但對(duì)各事項(xiàng)的決策至關(guān)重要，包括大至兼并收購(gòu)、小至處理辦公室糾紛等日常瑣事。
■堅(jiān)持以結(jié)果為導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)力不應(yīng)只是構(gòu)想、傳達(dá)愿景和設(shè)定目標(biāo)，還包括堅(jiān)持到底，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一個(gè)以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)效率和生產(chǎn)力的重要性，優(yōu)先考慮價(jià)值最高的工作。
■聆聽不同的聲音。這一特點(diǎn)在管理層尤為明顯。他們會(huì)關(guān)注影響組織命運(yùn)的趨勢(shì)，緊跟周遭變化的腳步，鼓勵(lì)員工提出改善業(yè)績(jī)的觀點(diǎn)，準(zhǔn)確區(qū)分重要與不重要的事項(xiàng)，并對(duì)股東關(guān)心的問題給予恰當(dāng)考慮。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者不但是好的傾聽者，而且要鼓勵(lì)身邊的人發(fā)出不同的聲音。擅長(zhǎng)聆聽各種觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在合理分析的基礎(chǔ)上做決策，避免決策帶有偏見。
■成就他人。熱心為他人提供支持的領(lǐng)導(dǎo)者善于理解和體會(huì)別人的感受。他們?cè)谕旅媲俺尸F(xiàn)一個(gè)真實(shí)的自我，真誠(chéng)地關(guān)心他人，彼此建立起信任，鼓舞和幫助同事一起戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。他們深入現(xiàn)場(chǎng)，不做“甩手掌柜”，提升組織效率。他們擅長(zhǎng)幫助團(tuán)隊(duì)克服對(duì)外部威脅的恐懼，避免員工由于內(nèi)部矛盾消耗精力。
我們并不認(rèn)為多年來關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力成功要素的爭(zhēng)論已經(jīng)過時(shí)，也不認(rèn)為具體情境不重要。恰恰相反，不同的商業(yè)情境和戰(zhàn)略目標(biāo)往往需要不同的領(lǐng)導(dǎo)行為（詳見2015年春季刊之《領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目為何收效甚微？》）。但我們深信，我們的大數(shù)據(jù)相關(guān)性研究指向領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的最大公約數(shù)，它適用于如今大多數(shù)公司，尤其是承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的管理層。比如，谷歌公司通過大數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出了決定“好領(lǐng)導(dǎo)”的八種行為，就包含了這四種素質(zhì)。
對(duì)于那些打算投入重金培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的公司來說，優(yōu)先考慮這四個(gè)方面的素質(zhì)會(huì)是一個(gè)很好的開端。
Claudio Feser為麥肯錫全球資深董事；
張海濛為麥肯錫全球董事，大中華區(qū)組織與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展負(fù)責(zé)人；
Ramesh Srinivasan為麥肯錫全球資深董事；
Fernanda Mayol為麥肯錫全球副董事。
四位作者謹(jǐn)向Michael Bazigos, Nate Boaz, Aaron De Smet, Lili Duan, Chris Gagnon, Bill Schaninger, and Ekaterina Titova致以誠(chéng)摯的謝意。
注釋：
1 The State of Human Capital 2012—False Summit: “Why the Human Capital Function Still Has Far to Go”(PDF–1,204KB), The Conference Board and McKinsey 合作報(bào)告, October 2012.
2 見Aaron De Smet, Bill Schaninger, and Matthew Smith, “The hidden value of organizational health—and how to capture it,”McKinsey Quarterly, April 2014.
3 見 Ralph M. Stogdill, “Personal factors associated with leadership: A survey of the literature,”Journal of Psychology:Interdisciplinary and Applied, 1948, Volume 25, Issue 1, pp. 35–71. 以及我們與Egon Zehnder合作對(duì)組織內(nèi)生增長(zhǎng)與收購(gòu)增長(zhǎng)的比較研究，可參閱Katharina Hermann, Asmus Komm, and Sven Smit, “Do you have the right leaders for your growth strategies?,”McKinsey Quarterly, July 2011.
4 這81個(gè)組織來自各個(gè)地區(qū)（如亞洲、歐洲、拉美和北美）、各個(gè)行業(yè)（如農(nóng)業(yè)、咨詢、能源、政府、保險(xiǎn)、煤炭和房地產(chǎn)等），以及不同的規(guī)模（員工數(shù)量從7500人到30萬人）。
來源：麥肯錫 Claudio Feser，張海濛，Fernanda Mayol，Ramesh Srinivasan