從“戰略能力”到“能力戰略”

企業不應僅僅被看成業務單元、產品或服務的組合，更應該是能力要素的組合。通過能力要素這一概念，我們可以透過企業經營的表象，在一個更深的層次上去認識這些表象背后更為基礎的本質。

就像人類基因是按遺傳法則決定人類個體的體貌及性格特征一樣，由能力要素構成的企業基因組掌控著企業的“遺傳密碼”，這些“遺傳密碼”決定了企業銷售什么、銷售對象是誰以及可以配置哪些能力要素。企業應該在能力要素層面上去定義它們的業務和企業，并建立起基于能力要素的能力戰略。


什么是能力要素


基于凱洛格研究，我們將能力要素定義為企業價值鏈中對企業產出有獨立貢獻的一個組成部分，這些元素基于一定的資源基礎，如資產、流程或知識。例如生產制造是一種能力要素，產品設計和采購物流也是一種能力要素。

能力要素可以分為三類：物質能力要素、交易能力要素和知識能力要素。這三類能力要素對應于完全不同的競爭優勢取向。物質能力要素和交易能力要素與成本領先戰略相吻合；而知識能力要素由于有與生俱來的差異性，與差異化戰略一致。

物質能力要素涉及到原材料供應、部件制造、產品裝配、分銷和倉儲等價值鏈的有形環節。物質能力要素呈現出資本密集型特征，固定資產較大，因此尋求規模經濟效應是物質能力要素的主要驅動因素。

交易能力要素涉及下訂單、制定生產計劃、收款發貨等交易環節。物質能力要素遵從于規模經濟邏輯，而交易能力要素遵從的是信息經濟原理，交易能力要素價值的發揮依賴于信息技術的發展。近年來，交易價值鏈的優化內容不再局限于傳統的范圍（如訂單處理或財務付款），已經開始轉向一些新的領域（如供應鏈管理和人力資源管理）。企業為了提高效率，寧可放棄對這些流程的控制，我們也發現越來越多的專門從事業務流程管理的專業化公司出現并獲得了快速發展。

知識能力要素是價值鏈中創造性因素的集合，如產品設計、品牌管理等等。隨著知識資產逐漸從它們所依附的有形資產中被分離出來，我們能夠更加容易地找到使知識能力要素最好地發揮效力和效率的途徑。尤其是：在很多行業，例如汽車、制藥、消費品、服裝行業，企業正致力于優化其價值鏈中的創新要素，以提高自身的差異化水平和培育自身獨特的增長能力。


對能力要素進行分解


能力要素分解之所以重要，在于它可以確定哪些能力要素的確與眾不同。現實中，高層管理者面臨的最大挑戰就是要弄清楚卓越能力和平庸能力的依據，據此制定一套可以營造持續競爭優勢的戰略。畢竟，有多少公司能將它們的核心能力落實到字面上，然后努力搞清楚在戰略指導下該如何行事？


讓我們來看一個案例。一家醫療診斷設備制造商認為自己的核心能力是儀器制造，顯然這樣的定義過于空泛，該制造商不能采取任何戰略性的行動。通過進一步分解，公司可以對自己的優勢進行更深入的洞察。事實上，它在儀器制造方面的能力主要是其人機界面設計具有競爭優勢。因此，該公司決定雇用人機工程學家，一方面強化這方面的核心能力，一方面打入家庭自用這個增長迅速的細分市場。正是在這個市場，公司的能力要素創造了真正的競爭優勢，部分原因是它的設備能夠由普通人員操作，而不是只能由專業的技術人員操作。


公司能力要素的價值取決于它與市場力量的相互作用，因此不能孤立地評價。在特定的行業或特定的時間具有某種價值的能力要素，在另一個行業或時間背景下也許不再具備同樣的價值。摩托羅拉和愛立信分別把其手機制造業務外包給了Celestica和Flextronics。這一舉動的意義在于摩托羅拉和愛立信已將產品制造能力分解為一項獨立的能力要素，單個能力要素的競爭力可以在內部獲得，也可以采取外包的方式間接獲取。盡管很多人還將“手機生產”這一能力要素視為手機業務競爭優勢的關鍵來源，或是產業鏈上非常重要的戰略控制點，但是，摩托羅拉和愛立信已經做好了戰略決定，即將精力集中于設計能力要素和營銷能力要素。

雖然分解對于確定哪些能力要素具有更大的競爭力很關鍵，但有些時候，高價值的能力要素是各種技能的綜合，盡管每種技能本身并不出色，但當它們結合起來，卻是一個不錯的整體。霍尼韋爾公司的工業自動化系統在市場上獲得了成功，說明該公司精于此道，雖然它的每一個部件或軟件程序也許并不是已有產品中最好的。

高管層應該了解，確定能力要素是否有價值應以來自市場的客觀數據為依據。根據我們的經驗，經理們常常憑直覺來確定公司的核心能力，而沒有進行全面的研究和細致的分析去找到正確答案。


能力要素測試


一種能力要素是否能成為有效戰略的基礎，必須通過外部市場對其價值進行一系列測試。憑借能力要素展開競爭聽起來好像很簡單，但在實際操作過程中，經理們往往很難客觀地確定和評價其公司的能力要素。

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需求性測試

一種有價的能力必須是能夠以顧客愿意支付的價格來滿足顧客的需求。在任何時候，價格都取決于顧客偏好、替代品和互補產品的供應等動態性的因素。因此，公司必須不斷地重新評估它們的能力對當前或未來需求的滿足程度。只在當公司的能力能夠比競爭對手的能力更好地滿足客戶需求時，公司的能力才具有價值。在這里，還需要注意能力要素的替代性，即一種獨特的能力要素能否被另一種能力要素超過？自從邁克爾?波特提出了五力模型后，每位戰略家都一直在仔細研究“替代者”的潛在影響。比如鋼鐵工業，過去20年來，它的啤酒罐市場大部分已被制鋁廠奪走。

總之，對一種能力所產生的產品或服務的持久需要，是能力價值的必要條件，但并不是充分條件。基于此種原因，一家公司必須擁有一種其他公司所沒有的而且難以模仿的能力。

2
獨特性測試

即使一種能力是實施某項戰略所必需的條件，但如果該項能力與競爭對手沒有差別的話，它也不是競爭優勢之源。比如，可可豆是巧克力廠商必備的投入要素，但它并不能引起明顯的戰略差別化。

經理們評價本公司的能力要素時，最嚴重的失誤也許就是評估時沒有將競爭對手作為參照物。核心能力往往成了主人“感覺良好”、大家都懂的練習，每家公司都能找出相對于其他方面更出色的某個方面，然后稱其為公司的核心能力。不幸的是，核心能力不應該是公司內部比較衡量的結果，而應是同外部嚴格比較評判。因而，對公司能力的分析必須包括一項重要的評價指標，即公司的能力與競爭對手的能力相比是否不尋常。

從這一角度講，稱其為獨特能力（distinctive competence）比核心能力更適合。因此，作為一種可持續競爭優勢的源泉，該能力必須長期具有稀缺性。如果這種能力供應充分，任何競爭對手都能夠獲得，要想再現該公司的競爭優勢也就十分簡單，競爭優勢也就不成其為競爭優勢。

3
不可模仿性測試

不可模仿性（inimitable）限制了競爭，因此也是價值創造的核心。如果一項能力可能輕易地被競爭對手模仿，則只能取得暫時的價值，不可能成為長期戰略的基礎。

事實上，更多的能力是難以復制的，因為存在“路徑依賴性”（path dependency），很多能力不可能立刻獲得，必須通過長期的積累，此外別無捷徑可尋。比如，可口可樂的品牌認知不可能靠成千上萬的廣告就可以建立或復制，相反，它來自于消費者數十年喝可樂的積累；一種新的可樂品牌要想與其抗衡，需要花費大量的時間來逐漸積累飲用的歷史。這樣就延遲了模仿進程，進而保護了先行者優勢。不可模仿性的另一個原因是因果含糊性（casual ambiguity），潛在復制者不可能弄清楚一項核心能力是什么以及如何培育等等。比如，很多航空公司都曾試圖模仿西南航空公司成功的低成本戰略，最難以復制的不是飛機、航線或快速的周轉方式，這些東西都容易發現，而且一般說來都很容易復制。最難以復制或超越的是西南航空公司“愉快、家庭式、節儉和投入”的公司文化，沒有人能夠明確地識別這種文化是怎樣的以及到底是如何產生的。

許多公司把不可模仿性當成一種條件，而實際上它只不過是一個程度問題——關鍵在于時間和難度。上面討論的特征并不足以杜絕模仿；而只是增加模仿的難度或時間。

高管層應將其戰略建立在能通過上文概述的三種測試的能力要素上。只有同時通過上述三種測試的能力要素，才能稱之為“核心能力”要素。這三種測試抓住了市場力量如何確定能力要素這個問題，迫使高管層不但要看公司內部，還要看公司外部。大部分公司的核心能力要素難以通過這些客觀測試的拷問，這是一個嚴峻的事實。

來源：凱洛格人才管理智庫
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