民營企業如何做好人力資源？
去年到今年和接觸的幾個民營企業老板聊天時，總聽到他們提起人的問題，這是他們非常看重然而又是最為無奈的事情：有的認為手下人責任感越來越差，自己不抓就事事松懈；也有的覺得現在的干部能力不行，可是招來的所謂精英只會指手畫腳，實干起來還不如老人，試了幾次干脆放棄；更有就是業務規模上來了，也想把管理水平提升上來，于是乎HRBP、360考評、企業大學紛至沓來，成功學、血型論、生命密碼大行其道，事情做起來感覺像模像樣但選人、用人、激勵人的效果卻很差強人意。
當企業發展度過了起初的生存期之后，內部管理問題特別是人力資源的問題就會凸顯，如果組織效率、運營效率不相匹配就會抑制企業的繼續發展；而中國大多數民營企業往往都是野蠻生長起來的，看到商業機會就全力投入，一番拼搏之后，最終贏得了市場生存發展空間，但是對奔跑姿態的思考卻很少，內部管理體系往往是圍繞老板搭建的，老板行為習慣甚至是個人喜好已經成為組織文化。當企業進入新的發展階段，自然需要從上而下、從老板到基層的思維升級和能力更新。這個過程中出現的問題，就會集中體現在人力資源管理方面。
1.突破老板格局層次
民營企業中，通常是老板的格局決定企業的格局，老板的行為習慣決定了組織的工作風格。成也蕭何敗也蕭何，企業里面人的問題，往往根源在于老板的思維與行為。解決問題的關鍵不在于人力資源部身上，也不關乎什么管理工具方法，而是在于老板自身。記得曾與幾位民營企業老板一起交流，席間竟不謀而合地達成這么一個共識：企業規模能做多大就是要看老板，看老板思維方式和做事氣度格局；有的老板現在做到1個億已經是極限了，不是沒有市場機會，而是他個人格局氣量不夠。只有超越自我，才有可能把企業做到更大的規模。先生在和君咨詢ECIRM模型中也指出，企業家是企業發展的核心，換言之就是企業家個人局限也就是企業發展的桎梏。這是中國企業或者說是東方管理實踐與西方管理理念的差別之處，從企業家自身而始的人治重于法治。這個層面上老板自身不能做出突破，就不要考慮去根本性解決任何人力資源問題。
2.突破中層管理者的思維桎梏
民營企業發展過程中，老部下、老臣子立下汗馬功勞，跟隨企業發展，兢兢業業不辭辛勞做到了中層乃至高層職位。但是在企業持續發展中，他們中的部分人已經失去了繼續成長的潛力。而與老板在思維理念高度上的差距，以及他們自身的思維定式與行為習慣，導致了人才理念與戰略意圖的傳遞失真。實施所謂戰略人力資源管理，如果在企業家與中層管理者之間就無法達到理念思路上的一致，自然在實踐動作上也難有作為。如何安排那些功勛卓越但已無法跟上企業高速發展的老員工，是每個民營企業老板需要重點關注和做出平衡的問題。而在以往實踐中，這樣的老員工往往關注穩定大于發展，關注福利大于激勵。所以從福利、激勵入手，比如非傳統理念的，建立創新式的年功福利體系，往往可以達到更好的效果。
3.突破閉門造車的習慣定式
現代化的社會資源流動配置已經包括了人力資源的自由流動與配置，人才在行業、地域、領域之間自由流動，而互聯網的信息高度傳播更是加速了這種流動；然而在企業特別是民營企業層面，往往受限于地域、行業，缺少彼此之間的交流溝通。雖然老板層面并不乏這樣的交流分享圈子，但是這樣的交流分享往往趨于碎片化、興致所來，思考問題也習慣于閉門造車。于是乎，出現企業間交流頻率和密度遠遠小于外部人才之間的交流的現象。優秀人才來民營企業應聘，吸引他們的是企業發展前景，但讓他們失望的確是陳舊的管理理念和封閉的內部氛圍。民營企業要提升管理，與其自說自話，在自身上找答案，不如“走出去，請進來”，學習行業先進實踐。可以從組成內部變革發展小組開始：挖掘專業人才，整合內部和外部具有創新思維頭腦、有責任心和人情的人才組成內部變革發展小組，以團隊形式針對問題進行科學分析，提高創新效率，以點帶面地推動內部變革與管理提升。
總而言之，民營企業的人力資源管理不僅僅是專業問題，更是企業家問題、管理者問題、思維方式問題。對問題點的關注應提升到對企業家的關注、對組織的關注、對目標的關注。打鐵還需自身硬，為民營企業提供咨詢，首先考慮的是企業發展局限性，企業家格局局限性，在這兩方面不能做出突破，無論是管理之道還是管理之術都是無根之木。