人才測(cè)評(píng)：為企業(yè)人力資源把脈

楊穎輝 “我是學(xué)技術(shù)出身，在公司里一直做技術(shù)工作，現(xiàn)在要我調(diào)到其他部門做負(fù)責(zé)人，可是自己對(duì)管理和行政方面的工作一竅不通啊。”如果你是某公司的人力資源經(jīng)理，遇到下屬向你坦白心跡，你該怎么辦？ 其實(shí)，要破解這個(gè)難題，一句話說不明白。“明智的做法是對(duì)他進(jìn)行人才測(cè)評(píng)”。在北京彥隆 咨詢有限責(zé)任公司副總經(jīng)理宇長春看來，即便是人力資源經(jīng)理，其對(duì)員工的認(rèn)知也并非十拿九穩(wěn) 地可靠，如果你很武斷地做了決定，又拿什么來說服員工，證明領(lǐng)導(dǎo)的人事調(diào)動(dòng)是完全正確的呢？ “你現(xiàn)在要做的就是幫助你的員工認(rèn)識(shí)他自己，這時(shí)需要一個(gè)專業(yè)工具，那就是‘人才測(cè)評(píng)’”。 實(shí)現(xiàn)崗能匹配 宇長春對(duì)人才測(cè)評(píng)的概念有自己的理解。她認(rèn)為，人才測(cè)評(píng)無論多具專業(yè)性，最終一定要實(shí)現(xiàn)人崗匹配，必須達(dá)到“把合適的人放到合適的崗位上”的目的。圍繞這一核心，所有的工作分為兩部分，一是利用諸如心理測(cè)驗(yàn)等工具對(duì)測(cè)試者的知識(shí)、技能（目標(biāo)能力）、個(gè)性、信念（價(jià)值觀）、動(dòng)機(jī)進(jìn)行鑒別；二是根據(jù)公司或者組織的崗位要求、結(jié)構(gòu)搭配和文化特點(diǎn)對(duì)測(cè)試者進(jìn)行評(píng)價(jià)。 而評(píng)價(jià)出來的成績就反映了這個(gè)人的人崗匹配度。所以，做出是否人崗匹配評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)或者說依據(jù)的，就是對(duì)人的了解和對(duì)崗位的了解。對(duì)于人崗匹配，最基本的理論支持就是人力資源管理的基本原則——適崗原則，是說為一個(gè)崗位找最適合的人而非最優(yōu)秀的人。既然如此，如何發(fā)掘最合適人選就變得至關(guān)重要了。 發(fā)掘人的潛能 宇長春告訴記者，對(duì)人，人才測(cè)評(píng)是心理測(cè)量；對(duì)崗，人才測(cè)評(píng)是指勝任力評(píng)價(jià)。人才測(cè)評(píng)主要是心理測(cè)量，因?yàn)樾睦硭刭|(zhì)對(duì)于個(gè)體的發(fā)展能否取得成功起著關(guān)鍵作用。 一般來講，人才測(cè)評(píng)主要是對(duì)個(gè)體心理現(xiàn)象的測(cè)量，包括能力、興趣、性格、氣質(zhì)及價(jià)值觀等。她舉例說，美國心理學(xué)家特爾曼曾對(duì)800名成年男性進(jìn)行測(cè)評(píng)，發(fā)現(xiàn)其中成就最大的20%與成就最小的20%之間，最明顯的差異是他們?cè)谛睦硭刭|(zhì)上的差異。 而從心理測(cè)量見之于崗位的角度來講，人才測(cè)評(píng)的對(duì)象是潛能（素質(zhì)）和績效，這是由崗位勝任特征所決定的。這個(gè)所謂的勝任力概念是在 1973 年由哈佛心理學(xué)教授麥克利蘭提出來的，當(dāng)時(shí)他發(fā)現(xiàn)純粹的知識(shí)性考試并不能預(yù)測(cè)一個(gè)人未來的績效，而真正績效優(yōu)秀者身上體現(xiàn)出來的，能夠區(qū)別于一般人的特征，就被他總結(jié)成為“勝任特征”或者叫做“勝任力”，它包括知識(shí)水平，但更注重個(gè)性、價(jià)值觀以及自我認(rèn)知、內(nèi)驅(qū)力等因素。在此基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了“冰山模型”理論。根據(jù)這一理論，人表象的，即被人觀察得知的行為、知識(shí)、技術(shù)往往并不能預(yù)測(cè)其未來的績效，而真正起決定作用的卻是“那冰山在水下的龐大部分”即人潛在的能力，稱之為“潛能”，通常表現(xiàn)為個(gè)性、價(jià)值觀、內(nèi)驅(qū)力以及社會(huì)角色、自我形象認(rèn)知等等。 人才測(cè)評(píng)更傾向于發(fā)掘人的潛能，因?yàn)榭冃У暮脡囊言诂F(xiàn)實(shí)中有所表現(xiàn)，基本不需要評(píng)價(jià)。而且，一個(gè)人原有績效好，也只是過去，并不能證明未來績效也一定會(huì)好。比方說，一個(gè)業(yè)務(wù)優(yōu)秀的人被提拔到一個(gè)管理崗位上，往往表現(xiàn)不盡如人意。原因是，在全新的管理崗位上，環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，原有的創(chuàng)造良好績效的條件消失，新的條件又無法適應(yīng)，而舊的考評(píng)模式?jīng)]有對(duì)人的管理潛能做出正確的判斷，選拔了欠缺潛能的管理者，導(dǎo)致用人失當(dāng)。 操作時(shí)應(yīng)內(nèi)外有別 談到如何實(shí)施人才測(cè)評(píng)時(shí)，宇長春認(rèn)為，人才測(cè)評(píng)用于評(píng)價(jià)管理者是最有效的。她說，在一個(gè)組織當(dāng)中大量的是潛能一般，但績效很好的人。而人才測(cè)評(píng)恰恰能夠運(yùn)用情景模式通過考察人的潛能選拔出潛能又好，績效又好的優(yōu)秀管理者。比如，一個(gè)中層，只要他具有很好的執(zhí)行力，計(jì)劃理解力，他就是一個(gè)好中層；但是對(duì)于高層，卻要求具備更高的能力如決斷力、戰(zhàn)略思維、前瞻性和全局觀念等等，而這些后天培訓(xùn)不來。先天固化了的潛能，就在無形中限制了人的發(fā)展。 這也決定了在對(duì)外招聘和對(duì)內(nèi)選拔當(dāng)中，對(duì)于人才測(cè)評(píng)的運(yùn)用各有側(cè)重。對(duì)外招聘時(shí)側(cè)重考察潛能，對(duì)內(nèi)選拔時(shí)則側(cè)重考察績效。這也就是為什么外企更傾向于招沒有工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生，因?yàn)闆]有經(jīng)驗(yàn)，使得大學(xué)生相對(duì)容易接受外企的企業(yè)文化和價(jià)值觀。而國有企業(yè)的“空降兵”屢屢失敗，原因也出于此。不是人才測(cè)評(píng)本身的錯(cuò)，而是在選取測(cè)評(píng)工具上出了問題。選取的工具不是立足選拔，而是立足于招聘。把一個(gè)成就動(dòng)機(jī)（內(nèi)驅(qū)力的一種）很強(qiáng)的人，“招聘”到一個(gè)需要合作的組織當(dāng)中，肯定出問題。 為了有效地運(yùn)用測(cè)評(píng)工具，避免誤差，應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同的候選人選用不同的測(cè)評(píng)工具。宇長春介紹，前一段時(shí)間，一批國有大型企業(yè)和北京市屬政府機(jī)構(gòu)面向社會(huì)公開選拔高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，先是履歷分析和紙筆考試，進(jìn)行劣汰，然后通過結(jié)構(gòu)化面試評(píng)價(jià)候選人。這樣雖然保證了公平，但效率低，不是最科學(xué)的方式。如果在外企，這個(gè)時(shí)候通常會(huì)選取“情景模式”來考察管理者。現(xiàn)在，很多外企都建立了自己的人才評(píng)價(jià)中心。讓被評(píng)價(jià)者置身于模擬的環(huán)境中，觀察其行為，評(píng)價(jià)其是否具備勝任崗位所必需的潛能。在對(duì)外選人時(shí)，這一點(diǎn)很重要。當(dāng)然，有試用期也可以彌補(bǔ)面試的不足，可是那樣針對(duì)性不強(qiáng)，而且有風(fēng)險(xiǎn)，成本也高。 內(nèi)部評(píng)價(jià)時(shí)，就要加強(qiáng)對(duì)崗位的研究，采用綜合評(píng)價(jià)中心技術(shù)對(duì)測(cè)試者進(jìn)行全方位的考察。作為外部專家，在企業(yè)進(jìn)行高層測(cè)試時(shí)，面臨最大的問題就是缺乏對(duì)組織的深入了解。同一個(gè)勝任特征，對(duì)不同的崗位，內(nèi)涵是不一樣的。比如影響力，管理者是影響整個(gè)公司的員工；銷售員同樣也需要影響力，是對(duì)客戶的影響力。在競(jìng)聘上崗過程中，外部專家的職責(zé)在于提供人選，告訴企業(yè)推薦人選，最終決定權(quán)還是在企業(yè)，畢竟有其他因素存在。 有些人瀏覽了無數(shù)職業(yè)列表，仍然找不到自己理想的職業(yè)。通常的原因在于，他們認(rèn)為自己的理想職業(yè)一定要明顯優(yōu)于其它選擇。隨機(jī)調(diào)查表明，大部分人在從事一個(gè)工作前，并不知道該工作是否理想。只有在開始了某個(gè)職業(yè)后，他們才會(huì)真正知道該職業(yè)是否可以讓自己滿足。 人力資源經(jīng)理們，如果你想找到“真正適合崗位的人才”，嘗試一次啟航遠(yuǎn)比站在起點(diǎn)思考有用得多。深入了解差異存在的原因，你的工作將更富有創(chuàng)造性、更具可控性，你能更清楚地知道如何對(duì)待你的員工。參考系統(tǒng)：天柏人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)：http://www.niuuib.cn/cpxt.asp 《天柏人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)》是基于若干人力資源管理專家多年的理論研究與人力資源管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合計(jì)算機(jī)技術(shù)產(chǎn)生的人力資源管理互動(dòng)應(yīng)用平臺(tái)。該系統(tǒng)能夠?yàn)槿肆Y源管理中的很多環(huán)節(jié)提供參考依據(jù)，如招聘、選拔、晉升、安置、培訓(xùn)、員工發(fā)展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，具有重要的價(jià)值。整套系統(tǒng)由360崗位勝任力測(cè)評(píng)管理系統(tǒng) 、題庫測(cè)評(píng)管理系統(tǒng)、問卷測(cè)評(píng)管理系統(tǒng)三部分構(gòu)成。關(guān)鍵字： 人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)、人才測(cè)評(píng)軟件、人才測(cè)評(píng)工具、測(cè)評(píng)系統(tǒng)、素質(zhì)測(cè)評(píng)、職業(yè)測(cè)評(píng)、測(cè)評(píng)工具、職業(yè)測(cè)評(píng)系統(tǒng)、能力測(cè)評(píng)軟件、考評(píng)軟件、員工素質(zhì)測(cè)評(píng)、360測(cè)評(píng)